入行3年,管千坪店面、百名员工

入行3年,管千坪店面、百名员工

前一刻才穿梭在卖场间,眼神锐利扫过陈列的商品,仔细检视每项工作的细节是否达到标準;下一秒,又自然地以充满笑容的表情招呼进到店铺中的顾客︰欢迎光临!随意挑选、欢迎试穿;在这期间,还不忘和每一位在工作岗位上的员工露出微笑、打招呼,关注他们的工作情况……,这是 UNIQLO 台北明曜店店长黄郁慈每天从开店到打烊最重要的工作之一。

这位进入 UNIQLO 不到 3 年,有着谦和笑容与清秀女孩气质的 7 年级店长,掌管了 3 层楼、1 千 1 百坪店面与 2 百名员工,不仅必须控管营运业绩达到总公司要求,其他诸如决定进货种类和数量、商品陈列、动线设计、促销活动和服务方式,以及人才录用、面谈、心理照护、员工培育等工作,全由黄郁慈带领并由她的团队包办。

虽然没有 CEO 的头衔,黄郁慈每天所做所为,却都是经营阶层该做的事,面对如此庞大的挑战,她笑着直言,「3 年前的自己从来没有想过有一天会站在这个位置,肩负千坪店面、百名员工的重责大任。」

新手主管 第一线建立信赖

进入 UNIQLO 以前,黄郁慈于日商东芝担任业务专员长达 6 年,「毕业后我的想法很简单,就是进一家还算有名气的公司,坐在想像中光鲜亮丽的办公室,过着规律的上班族生活,对于未来,说实在并没有更多想法。」

直到 2011 年,黄郁慈决定在 30 岁以前送自己一个任性的礼物,辞去工作到英国担任国际志工,也完成长久以来对于语言学习的志趣,虽然放弃经营已久的职位和薪水令她忐忑不安,但这段经历伴随而来的开阔视野,使她决定「要做一番不同的事业」。

回国后,黄郁慈随即接触 UNIQLO,因为企业和个人理念契合,以及对于该品牌的热爱,她选择加入储备干部甄选,展开一连串的面试与培训计画。「很庆幸的是,UNIQLO 有强大而周延的组织、储备干部育成计画,支持我实现自己的事业。」

从一般职员的基本业务能力开始,举凡维持窗明几净的橱窗、柜位的摆设与商品的排列,如何让顾客毫不费力地找到想要的商品;别在顾客旁从头跟到尾,而是需要协助时才适时出现;结帐要有顺畅的流程,控制速度在 70 秒内完成,免得顾客久候,黄郁慈在前几个月要学的可多了。别以为这些事看起来简单,在 UNIQLO 的试衣间、收银台、卖场,这就是细节的标準,也是她自我要求的标準;先成为一个好的店员,再变成一位称职的店长,更是每一位 UNIQLO 员工的必经历程。

从储备干部到正式于台北阪急一号店取得店长资格,黄郁慈每天必须面对更多和从前工作大相逕庭的新挑战。尤其是,「每间 UNIQLO 店铺都有许多资深伙伴,我的清扫速度没有他们快,摺衣服的功夫没有他们好,甚至我的年龄阅历比他们浅。然而困难的是,我却必须带领他们,让他们相信我的判断能力、接受我的指导,和我建立起互信关係。」黄郁慈表示她的秘诀就是︰先做就是了!大家不想做的事或是没有想到可以做的事,我先来!这招积极站上第一线和同仁共事、互动的小撇步,让黄郁慈很快获得同仁的认同,稳稳踏出第一步。

爱员工该有的 3 颗「心」

相较于其他店长 1~2 年才有轮调机会,黄郁慈的经历十分「精彩」,从台北阪急一号店、云林斗六店、新光三越南西店,到明曜百货旗舰店,她每半年就得接受一项新的挑战,「每家店铺的气氛与课题都不同,我得用最短的时间学习各种课题和解决对策,还要重新熟悉、领导不一样的伙伴,说实在,压力真的不小。」

黄郁慈说,被赋予开设云林斗六店的任务,是她取得店长资格后带的第一间店,也是第一次由零开始建立起一家店铺,压力大到她一度有辞职念头,因为经营店铺要考虑的面向比想像中複杂,包括卖场经营、员工面试、组织划分,还要教导新同仁所有业务,「但还好当时有一名日本籍店长中岛洋平和副店长的协助,我也能随时向其他区域的店长、区经理请求支援,我们撑过来了!」

不过,无论调到哪间店铺,黄郁慈绝对不会忘记她奉行的「心」字诀,对她而言,UNIQLO 对于各分店的经营管理已有一套标準原则,在不违背总部的基础下,领导就是用爱心、耐心和同理心,引领员工一起为店铺付出,并往共同目标前进。

「爱心是指,爱这家店铺和所有伙伴;耐心是,沟通再沟通;同理心,则是任何指导必须以每位伙伴的想法为出发点做决策。我觉得,如果能做到这 3 点,要凝聚团队向心力,就简单多了。」黄郁慈进一步说明,担任店长时一路由 30 位员工,到 60 人、2 百人的团队,她才发现自己无法总是用传统一对一的方式领导同仁,面对上百人的大组织,应发掘干部的优势,藉由一对十、十对五十的梯队组织层层传递,使团队运作更有效,而其中关键就是沟通、信任,若以爱心出发,自然会产生同理心,也愿意放下身段耐心沟通。

入行3年,管千坪店面、百名员工

全员打招呼︰请记得每位伙伴的名字

历练 4 家店铺,领导人数从 30 人到 2 百人,从管理 1 层楼到 3 层楼 1 千 1 百坪,黄郁慈认为,身为年轻主管的最大优势是和同仁沟通的距离变短了,比起资深主管较能理解大家的思维与逻辑,「看的东西真的不一样,我会希望员工在完成公司目标的同时,也可以达成个人目标;而资深主管比较希望员工按公司要求做就对了,有时候会忽略他们的需求。」因此,黄郁慈时刻自我提醒要用谦虚的心调整自己的步伐,包容更多人与事物,如同 UNIQLO 店长十诫的最后一条所说︰店长要有谦卑的心。

「举例来说,UNIQLO 有许多小我一轮的新鲜人,刚进入社会的孩子很有热情,他们是一张白纸,习惯被赋予指示和任务就去做,比较不懂思考,当我愿意调整方式告诉他们为什幺这幺做、该怎幺执行,他们会表现得更令人惊艳。针对可以自我管理把每件事都分毫不差完成的资深伙伴,我就运用他们的专业和想法,藉由不断询问和沟通讨论,找到最好的步骤和方法把事情完成。」

黄郁慈指出,由于每位员工的年龄、背景和特质不同,关注所有人是她的例行功课,最好的方式是每天利用一点时间和同仁们面对面接触,也就是落实「全员打招呼」。

「全员打招呼这件事我也是从日本店长中岛洋平身上『偷学』来的!当时在云林斗六店,我们就是如此实行,破除店长高高在上的刻板印象,让同仁知道我们站在同一阵线、是伙伴,店铺气氛也变得很好。」直到现在,每一天黄郁慈都会在开店和打烊前一一巡视店铺,从第一层楼到最后一层,由收银台、卖场到试衣间,她会喊出每位伙伴的名字,并和每个人好好打招呼,询问今天有没有发现任何状况、有什幺好的建议吗?

「这并不容易,因为在新光三越南西店一层楼,我绕一圈大约只要 20 分钟,但是明曜旗舰店 3 层楼、2 百个人,刚加入时真的不太习惯,巡过一遍大概就要 1 小时了,要记住每位伙伴也需要多下功夫。」黄郁慈微笑着说。

店长是 UNIQLO 的灵魂 热情是店长的灵魂

在 UNIQLO,对于店长主要的要求有三:1. 目标营业额的达成;2. 提供顾客百分之百满意的服务;3. 培养人才。因为店铺不赚钱,UNIQLO 便难以生存;不透过店铺反映市场变化,UNIQLO 便难以掌握顾客需求;而没有优秀人才,就无法支持 UNIQLO 的运作。

换句话说,UNIQLO 的店长等同于全职经理人,重要性不言而喻,UNIQLO 社长柳井正更曾说:「店长是 UNIQLO 的灵魂。」

黄郁慈强调,店长的确是 UNIQLO 的灵魂,而热情则是店长的灵魂,支持她以不服输的态度担任领航者,从 UNIQLO 对于店长的要求可得知,除了营业额,店长还必须重视顾客跟员工。

因此,店长不仅得以深又广的视野,透视原先看似理所当然的事情,还要微观店铺的细节,「多数人可能会羡慕我年纪轻轻就当上店长,只要管管事多轻鬆,但是你想像不到的是,包括安全门设施设备是否能维护顾客安全、卖场的灯和洒水孔是否能正常运作,都是我们的工作之一。此外,2 百多位员工的升迁和未来职涯规划,也是我的责任。」黄郁慈解释,UNIQLO 每 3 个月会进行一次考核,透过基本的业务检查,包括工作人员在店里的走路速度、笑容、接待顾客的方式与叠衣服的速度等;接着是笔试与面试,3 关都通过之后,就可晋级加薪。即使你只是时薪人员,只要考核通过,时薪也会增加。换句话说,如果你用心经营你的工作,一年就有 4 次加薪机会。即便有了店长资格,未来每半年也得继续接受考核,然后才能获得升迁机会。

虽然黄郁慈观察部分年轻人,发现工作对他们而言只是打卡上下班,不确定自己要什幺,也没有目标和梦想,但她会尽力激发他们思索未来职涯,进而设定目标,再利用他们的目标给予成长空间。「我希望 UNIQLO 是能让伙伴成长的地方,不只是一份工作而已;更希望他们能从我身上学到好的人生态度,而不只是摺衣服的技巧。」她说。

谈话最后,当黄郁慈被要求给予年轻主管们一点小小的建议,她给了我一个非常灿烂的笑容,然后毫不犹豫地说,「爱就对了!如果你爱自己的员工,他们一定会感受到。」

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